Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Показатели эффективности бизнеса: какие считать чтобы не обанкротиться?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Коэффициенты – это показатели, которые рассчитываются на основе финансовой отчетности. У каждого коэффициента есть нормативный показатель. Сравнивая свои показатели с нормативными или с отраслевыми, можно понять, насколько платежеспособной и финансово устойчивой является компания.
Операционные расходы представляют собой денежные средства, которые организация расходует на свою деятельность. Обычно к таким расходам финансисты относят все затраты, кроме прибыли и обратных инвестиций в развитие. К примеру, операционными расходами являются зарплата, налоги, арендные платежи, покупка ТМЦ и т.д. Данные затраты подразделяются на две группы — переменные и постоянные расходы.
Переменные расходы меняются при изменении выручки. К примеру, компания продала 100 пирогов и потратила 200 руб. на муку. При продаже 200 пирогов расходы также увеличатся в 2 раза и составят 400 руб.
Постоянные расходы не изменяются при изменении выручки. К примеру, к ним относятся арендные платежи, зарплата, оплата интернета, покупка канцтоваров и др.
В операционные расходы не входят дивиденды, но включается зарплата. В ООО полученная прибыль может не распределяться между учредителями, а инвестироваться в развитие организации — и тогда это не расходы. Однако зарплату всегда нужно включать в расходы. При учете есть важный момент — фиксированная ее часть (например, оклад) относится к постоянным расходам, а процентная часть (например, премия или процент от сделок) относится к переменным расходам, зависящим от выручки.
В расходы нужно вносить не сумму, выданную сотруднику на руки, а начисленную (т. е. с учетом НДФЛ), а также страховые взносы.
Рентабельность представляет собой экономический показатель, отражающий в динамике эффективность использования каких-то ресурсов.
Рентабельность имеет несколько видов, например, можно рассчитать эффективность компании в целом или рентабельность ее отдельного актива.
Показатель рентабельности определяется в виде числа или процента и является своего рода коэффициентом. При расчете показателя результат меньше 0 имеет негативное значение, а больше 0 — позитивное.
Маржинальная рентабельность рассчитывается как разница между выручкой и переменными расходами, разделенная на выручку. Например, компания продала за месяц 1000 пирогов по цене 100 руб./ед. Выручка составляет 100 000 руб. Переменные расходы на изготовление этих пирогов — 40 000 руб.
Тогда маржинальная прибыль = 100 000 — 40 000 = 60 000 руб. Маржинальная рентабельность = 60 000 / 100 000 = 0,6 или 60%.
Операционная рентабельность рассчитывается как разница между выручкой и суммой постоянных и переменных расходов. Она показывает, сколько бизнес зарабатывает после оплаты всех операционных издержек.
Допустим, в примере выше постоянные расходы компании составляют 30 000 руб. Тогда операционная прибыль = 100 000 — 40 000 — 30 000 = 30 000 руб. Операционная рентабельность = 30 000 / 100 000 = 0,3 или 30%.
Рентабельность по чистой прибыли рассчитывается как частное от деления чистой прибыли на выручку.
Допустим налог с деятельности компании при продаже пирогов составляет 6 000 руб., а амортизация оборудования — 5 000 руб. Тогда чистая прибыль = 100 000 — 40 000 — 30 000 — 6 000 — 5 000 = 19 000 руб. Рентабельность по чистой прибыли = 19 000 / 100 000 = 0,19 или 19%.
Любой вид рентабельности нужно анализировать в динамике, поскольку сам по себе единичный показатель ничего не дает. При контроле можно делать вывод о том, насколько эффективно проводится управление расходами. К примеру, если маржинальная рентабельность падает, то в компании растут переменные расходы. Это возможно, когда поставщик поднимает цены на товары, а руководство компании этого не заметило.
Когда операционная рентабельность уменьшается, это свидетельствует о меньшей эффективности бизнеса и увеличении расходов на каждый заработанный рубль.
На основании рентабельности по чистой прибыли можно сделать вывод, сколько денег компания получает с каждого рубля выручки. При снижении данного вида рентабельности необходимо срочно разбираться, почему так происходит.
Показатель денежного потока по-другому называют «кэшфлоу» или движением денежных средств (ДДС). Его сущность заключается в том, что показатели выручки и рентабельности показывают состояние предприятия в определенный момент времени. А денежный поток показывает финансовое состояние фирмы в динамике. Иными словами, предприниматели понимают, сколько у них денег сейчас и сколько будет через конкретный промежуток времени (день, неделю, месяц, год). При этом важно анализировать не только итоговые показатели, но и в разрезе отдельных составляющих денежного потока.
Для составления отчета о движении денежных средств нужно структурировать все доходы и расходы в одной таблице. При этом потребуется фиксировать каждую операцию по поступлению или выбытию денежных средств.
Денежные потоки можно интегрировать в платежный календарь, в котором указываются не только фактические, но и будущие денежные потоки.
Если не следить за денежными потоками, то может наступить ситуация, при которой денег не хватает. Невозможно информацию по всем операциям, как текущим, так и будущим, удержать в голове — обязательно какие-то данные не будут учтены.
Горизонтальный анализ позволяет сравнить два периода: месяц с месяцем, год с годом, план с фактом.
Представим, что у нас частный детский сад и мы хотим сравнить выручку за апрель и май. Так мы поймем, насколько мы выросли или просели по этому показателю за месяц. Этот метод работает и с другими показателями: операционными расходами, чистой прибылью, дебиторской задолженностью. Какие именно цифры сравнивать — зависит от задач вашего бизнеса.
| Апрель | Май | Абсолютное изменение, тыс.руб. | Относительное изменение, % | |
| Выручка, тыс.руб. | 1 000 000 | 1 200 000 | 200 000 | 20% |
| Чистая прибыль, тыс.руб. | 400 000 | 490 000 | 90 000 | 22,5% |
| Дебиторская задолженность, тыс.руб. | 190 000 | 215 000 | 25 000 | 13,2% |
| Кредиторская задолженность, тыс.руб. | 240 000 | 180 000 | – 60 000 | -25% |
| Постоянные затраты, тыс.руб. | -350 000 | -350 000 |
Коэффициентов существует огромное множество, каждая компания считает что-то свое. Но есть общепризнанные показатели, которые нужно рассчитывать в любом бизнесе:
- Коэффициент текущей ликвидности. Показывает способность компании погашать краткосрочные обязательства за счет оборотных активов. Оборотные активы – это запасы или деньги, которые компания использует в течение года.
- Коэффициент абсолютной ликвидности. Показывает, какую долю краткосрочной задолженности компания может погасить за счет денежных средств.
- Коэффициент финансовой устойчивости. Говорит о способности компании оставаться платежеспособной в долгосрочной перспективе.
- Коэффициент финансовой независимости. Характеризует независимость предприятия от заемных средств.
- Рентабельность активов. Показывает, насколько эффективно компания использует свои активы и сколько прибыли на них зарабатывает.
- Рентабельность собственного капитала. Показывает, какой процент годовых бизнес приносит собственнику.
В таблице ниже найдете рекомендуемое значение каждого коэффициента и формулы для расчетов.
| Финансовый коэффициент | Рекомендуемое значение | Как рассчитать |
| 1. Коэффициент текущей ликвидности | 1,5-2 | (Запасы + Деньги + ДЗ) / (КО + КЗ) |
| 2. Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,2-0,5 | Деньги / (КО + КЗ) |
| 3. Коэффициент финансовой устойчивости | >0,6 | СК + ДО / Валюта баланса |
| 4. Коэффициент финансовой независимости | >0,5 | СК / Валюта баланса |
| 5. Рентабельность активов квартальная | Зависит от отрасли | Чистая прибыль за квартал / Ср. значение активов за квартал * 100% |
| 6. Рентабельность собственного капитала квартальная | Не менее 10% | Чистая прибыль за квартал / ср. значение СК за квартал* 100% |
Собственный и заемный капитал
Что показывает: есть ли у вас деньги на развитие.
Зачем нужно знать: бизнес может существовать на деньги собственника или в кредит. Деньги собственника, вложенные в бизнес — и есть собственный капитал, он должен преобладать над заемным.
Если в бизнесе заемных денег больше, чем ваших, то компания существует за чужой счет — значит вы не можете развивать ее как вам хочется, а чистая прибыль будет уходить на оплату долгов.
Задача предпринимателя — увеличивать собственный капитал и избавляться от кредитов. Панель приборов показывает, как меняется уровень собственного капитала в бизнесе с момента его создания (если вы сразу начали вести управленческий учет).
Таблица финансовых показателей
| Полное наименование (English) | Сокращенное наименование (English) | Формула (English) |
| Return on Equity | ROE | ROE = Return-on-Assets (ROA) x Gearing |
| Return/Equity = Return/Assets x Assets/Equity | ||
| Return on Equity = ( Net Income/Stockholder Equity ) | ||
| Net Profit Margin | Net Profit Margin | Net Profit Margin = Net Income ? Net Sales |
| Return on Assets | ROA | Return on Assets (ROA) = ((Net Income/Sales) * (Sales/Assets)) |
| Return on Average Assets | Return on Average Assets | Return on Average Assets = ( Net Operating Income/ Total Assets ) |
| Asset Turnover | Asset Turnover | Asset Turnover or Efficiency Ratio = Total Revenue/ Assets |
| Efficiency Ratio | Efficiency Ratio | |
| Profit Margins | Profit Margins | Profit Margins or Return on Sales or Profitability ratio = Profit/Revenue |
| Return | Return | |
| Sales | Sales | |
| Profitability ratio | Profitability ratio | |
| Net Revenue (also Revenue, Net Sales, or Sales) | Net Revenue (also Revenue, Net Sales, or Sales) | Net Revenue = Revenue = Net Sales = Sales |
| Cost of Goods Sold | (COGS) | |
| Operating expenses | OpEx | |
| Operating Margin | Operating Margin | Operating Margin = [(Total Revenues – Total Operating Costs) / (Total Revenues)] * 100 |
| Operating Income | Operating Income | Operating Income = Net Revenue — Operating Expenses — Depreciation — Amortization |
| Operating Income Before Depreciation & Amortization | OIBDA | Operating Income Before Depreciation & Amortization = Operating Income Depreciation Amortization. |
| Net Operating Profit After Tax | NOPAT | Net Operating Profit After Tax = Operating Income x (1 — Tax Rate) |
| Economic Value Added | EVA | |
| Rate Paid on Funds | Rate Paid on Funds | Rate Paid on Funds = Total Interest Expense / Total Earning Assets |
| Gross Yield on Earning Assets | (GYEA) | GYEA = Total Interest Income / Total Average Earning assets |
| Net Interest Margin | Net Interest Margin | Net Interest Margin = Net Interest income/ Average Earning Assets |
| Provision for Loan Losses | ||
| Long Term Debt to Total Liabilites and Equity | Long Term Debt to Total Liabilities and Equity = ( Long Term Debt / Total Liabilities plus Equity ) | |
| Loans-to-Assets | Loans-to-Assets | Loans to Assets = ( Loans / Total Assets ) |
| Leverage Ratio | Leverage Ratio | Leverage Ratio = ( Stockholders Equity / Average Total Assets ) |
| Equity-to-Loans | Equity-to-Loans | Equity to Loans = ( Average Common Equity / Average Total Assets ) |
| Tier 1 Capital | Tier 1 Capital | Tier 1 Capital = ( Stockholder Equity/ Risk-Adjusted Assets ) |
| Total Capital | ||
| Working Capital | Working Capital | Working Capital = Current Assets — Current Liabilities |
| Break-Even Sales Dollars | Break-Even Sales Dollars | Break-Even Sales Dollars = Total Fixed Costs / Contribution Margin Ratio |
| Break-Even Sales Dollars = Variable Costs Fixed Costs | ||
| Break-Even Sales Units | Break-Even Sales Units | Break-Even Sales Units = Total Fixed Costs / Contribution Margin Per Unit |
| Required Sales in Dollars | Required Sales in Dollars | Required Sales in Dollars = (Fixed Costs Targeted Income) / Contribution Margin Ratio |
| Required Sales in Units | Required Sales in Units | Required Sales in Units = (Fixed Costs Targeted Income) / Contribution Margin Per Unit |
| Profit | Profit | Profit = Sales revenue – Variable expenses – Fixed expenses |
| Sales revenue | Sales revenue | Sales revenue = Unit sales price x Sales volume in units |
| Variable expenses | Variable expenses | Variable expenses = Unit variable expense x Sales volume in units |
| Break-even point (in units) | Break-even point (in units) | Break-even point (in units) = Fixed expenses / Unit contribution margin |
| CM Ratio | CM Ratio | CM Ratio = Contribution margin / Sales |
| Break-even point (in sales dollars) | Break-even point (in sales dollars) | Break-even point (in sales dollars) = Fixed expense / CM Ratio |
| Units sold to earn the target profit | Units sold to earn the target profit | Units sold to earn the target profit = (Fixed expenses Target profit) / Unit contribution margin |
| Profit | Profit | Profit = Total contribution — Fixed cost |
| Break-even point | Break-even point | Break-even point = Fixed expenses / Weighted-average unit contribution margin |
| Operating leverage factor | Operating leverage factor | Operating leverage factor = Contribution margin / Net Income |
| Break-even point | Break-even point | Break-even point = Fixed Costs / Unit contribution margin |
| Before-tax net income | Before-tax net income | Before-tax net income = Target after-tax net income / (1 — t) |
| Total Cost (TC) | Total Cost (TC) | Total Cost (TC) = Fixed Cost (FC) Total Variable Cost (VC) |
| Total Revenue | Total Revenue | Total Revenue = Selling Units x Selling Price per Unit |
| Profit | Profit | Profit = Total Revenue — Total Cost |
Показатели по источникам лидов.
Обычно отслеживают средние чеки или общую сумму за отчетный период, которые принесли покупатели из какого-то источника лидов. Например, оставили заявку на вашем сайте после просмотра рекламы у конкретного блогера или позвонили на уникальный номер, который вы напечатали на уличном баннере.
Можно анализировать еще больше и выстроить свою систему аналитики со всеми метриками для каждого источника — разобраться в средней конверсии лида из источника, понять, много ли клиентов приходит и как быстро они двигаются по этапам сделки.
Выводы, которые делают исходя из аналитики источников: стоит ли увеличивать финансирование этого канала клиентов, и если да, то сколько продаж это может принести.
Строя аналитику каналов, важно исключить влияние сторонних факторов, например, убедиться, что менеджеры одинаково хорошо отрабатывают всех потенциальных покупателей из всех источников.
Churn Rate (CR) — показатель оттока клиентов.
Это число ушедших клиентов, разделенное на общее количество клиентов. Подойдет для компаний, которые занимаются долгосрочными отношениями с покупателями.
Отслеживать CR лучше периодически, конкретный срок зависит от времени, которое нужно клиенту для полноценного знакомства с вашим бизнесом.
Например, вы продаете занятия в студии танцев. С количеством сделок все хорошо, но CR растет. Это означает, что менеджеры привлекают клиентов, которым что-то не нравится: возможно, с занятиями что-то не так или менеджеры плохо выясняют потребности покупателей. Пока аудитории у бизнеса много, он существует за счет новых клиентов, но когда-нибудь они закончатся и у компании могут появиться проблемы.
Life Time Value (LTV) — пожизненная ценность клиента.
Показатель помогает спрогнозировать будущий доход от увеличения числа постоянных клиентов и понять, насколько эффективна стратегия удержания клиентов в бизнесе.
Считают так: ARPU нужно умножить на время активного использования клиентом вашего бизнеса. Например, средний доход от каждого клиента в студии танцев за месяц — 5 000 руб. Выводы делают по аналитике за год, клиент обычно занимается около полугода, то есть LTV — 30 000 руб.
Есть еще один способ посчитать LTV, который больше подходит товарному бизнесу, — средний чек умножить на частоту повторных сделок, а затем умножить на срок вашего активного взаимодействия с клиентом. Например, средний чек — 500 руб., покупает человек обычно дважды в месяц, активно пользуется вашим бизнесом полгода. Итого: 500 × 2 × 6 = 6 000 руб.
LTV хорошо работает для бизнесов, финансовая модель которых построена на длительном общении с клиентами. Например, вы развиваете студию танцев. Посчитав маркетинговые показатели, вы выяснили, что стоимость привлечения клиента для вас — 10 000 руб. Учитывая, что абонемент на месяц стоит 5 000 руб., бизнес кажется убыточным, но это не так.
Вы посчитали, что LTV у компании выходит 30 000 руб. — если клиент доволен первым месяцем, он платит в среднем еще 5 раз, но на эти сделки вы уже не тратите деньги. Получается, бизнес становится прибыльным, если какое-то количество клиентов будет платить по полгода.
Важная задача для бизнеса — поддерживать лояльность постоянных покупателей. Мы для этого используем бонусные программы.
Перед её запуском посчитайте, не будет ли в итоге LTV меньше затрат на удержание покупателя. Ведь расходы на каждого клиента не должны превышать доходы от него.
Борис Сысоев
основатель HR-стартапа TestWork.io
Как рассчитать финансовый результат
Расчет финансового результата позволяет определить величину дохода, который заработал или заработает проект. Отчет о финансовом результате включает следующую информацию:
- Данные о доходах.
- Данные о расходах.
- Разницу доходов и расходов или финансовый результат проекта.
Чтобы рассчитать финансовый результат, действуйте так:
- Запишите фактическую или прогнозируемую выручку от продажи услуг или товаров. Это валовый доход проекта.
- Отнимите от валового дохода расходы на покупку или производство товаров и услуг. Например, если вы покупаете кроссовки в Китае, а продаете в Москве, отнимите от валового дохода цену покупки продукта у поставщиков, включая все накладные расходы.
- Отнимите из оставшейся суммы операционные расходы. К ним относятся зарплаты сотрудников, расходы на аренду офиса, оплата хостинга, расходы на маркетинг. Полученная цифра — это чистый доход или доход, полученный в результате основной деятельности проекта.
- Если у вас есть доходы от неосновной деятельности, прибавьте их к чистому доходу. Например, если вы сдаете кофеварку в аренду соседям по бизнес-центру, считайте полученные платежи доходами от неосновной деятельности.
- Отнимите от полученной суммы прочие расходы. Это расходы, не связанные с производством и продажей продукта: платежи по кредитам, плата за ремонт кофеварки и офисного кресла, участие в тренингах и семинарах.
Собственники и руководители компании часто совершают серьезную ошибку – считают финансы интуитивно: мысленно прикидывают сколько прибыли заработано и куда ее можно потратить. Самая распространенная причина, почему так происходит — не остается времени на то, чтобы организовать финансовые отчеты, не хватает навыков и компетенций, чтобы правильно поставить задачу финансовой службе или главному бухгалтеру, или попросту не хочется вникать в большое количество цифр. Из-за этого в компании начинает бардак, финансовая служба (пример описан выше) творит что хочет и результат получается плачевный: компания несет убытки, выплачивает штрафы, а то и вовсе разоряется. После чего горе-бизнесмены рвут на себе волосы и понимают, что несложный контроль избавил бы их от неприятностей.
Отношения между бухгалтером или финансовым директором и работодателем регулируются исключительно трудовым кодексом. То есть если что-то пошло не так, бухгалтер просто уволится, а вы даже с помощью штрафов не сможете возместить полностью ущерб. Помните, отвечать вам! Поэтому разбираться в финансах жизненно необходимо для любого руководителя и не обязательно полностью вникать в бухгалтерский учет или финансовый менеджмент, достаточно знать базовые принципы и контролировать ряд показателей.
Универсального набора ключевых показателей эффективности нет: в каждой компании нужно мониторить свои показатели. Мы нашли правила, которые позволят самостоятельно разработать систему KPI для менеджеров по продажам.
1. Начинайте с большего
Определите главную цель компании в текущей ситуации. Это может быть определенный уровень дохода или роста, количество новых и вернувшихся клиентов и так далее. Как правило, компании имеют одну основную цель и одну-две задачи, помогающие в ее достижении.
Пример:
- основная цель: увеличить годовой доход до 3 млн рублей;
- вторичная/поддерживающая цель: расти на 5% каждый месяц.
2. Конкретизируйте
Выясните, какие именно показатели помогут компании в достижении общих целей. Возьмите большую цель, допустим, общую сумму продаж за месяц, и раздробите ее на средний размер сделки. Затем рассмотрите этот показатель в контексте других, связанных с ним. Например, узнайте, сколько длится средний цикл продаж и какова себестоимость продаж.
Пример:
- цель: сумма продаж в январе — 1,5 млн рублей;
- средняя сумма сделки — 250 000 рублей;
- нужно сделок в январе: 6.
Иные разновидности прибыли предприятия
Операционная прибыль предприятия может складываться в конечном результате от разных видов деятельности. Каждый из них зависит от определенных условий. Такие показатели прибыли формируются из следующих критериев:
[1]. Тип расчета, применяемый в компании. Прибыль торгового предприятия может быть маржинальной, чистой или валовой.
[2]. По типу применения. Использование прибыли на предприятии осуществляется при помощи капитализации, где средства накапливаются на счетах компании, так и при помощи распределения, где вырученные средства направляются на развитие самого бизнеса.
[3]. По анализу экономической деятельности. Отчеты о прибылях и убытках формируются за каждый установленные периоды. Сравнительный анализ прошлых лет показывает рост или падения всей эффективности компании.
[4]. По типу налоговых отчислений. Прибыль производственного предприятия делится на налогооблагаемую исходя из установленного в компании режима и не облагаемую, которая включена в перечень согласно действующему законодательству.
Методы планирования прибыли предприятия позволяют, опираясь на данные критерии, сформировать объемы средств, подлежащих дальнейшему распределению или накоплению, а также сравнить эффективность производства и учетной политики за прошлые периоды.